“企业不消灭亏损 亏损就会消灭企业”！三年国企改革的自救之路

三年国企改革已“铃响交卷”，国资国企领域也已发生了根本性、转折性和全局性的重大变化，全方位、多层次的改革成效影响深远。

“企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业”。国企改革不仅关系到企业如何发展，更决定着企业的生死存亡。在这场企业主动的自我革命中，企业除了要解决企业自身的“国企病”之外，还要看到整个产业所面临的重组整合大趋势，避免产品同质化竞争、打价格战。在这条自救之路上，需要的是国企大刀阔斧地进行改革突破，实现从规模体量到质量效益全面提升。

企业不消灭亏损 亏损就会消灭企业

国家电投河南电力有限公司沁阳发电分公司（以下简称“沁阳发电分公司”）位于河南省沁阳市。

作为河南省“十三五”重点火电建设项目，于2015年投资建设的沁阳发电分公司2×100万千瓦机组工程，先后于2019年11月份、2020年12月份投入商业运营。但令人唏嘘的是，2021年，沁阳发电分公司在投运后的第一个完整经营年度就亏损4.4亿元，2022年再次亏损2.08亿元。

连年的入不敷出和大幅亏损不仅让公司员工信心低落，企业各项经营也举步维艰。

“我们深刻认识到，企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。”沁阳发电分公司总经理乔永生说，这是他在公司陷入困境时的切身体会。

改革不仅关系到企业如何发展，更决定着企业的生死存亡。

改革后，沁阳发电分公司同岗位员工收入差距达1.5倍，不同岗位员工收入最高差距可达8倍。

这一“业绩论英雄、收入凭贡献”的差异化薪酬分配机制，极大地激励了员工干事创业的内生活力，且在沁阳发电分公司燃料管理部得到充分印证。

煤炭价格的高低直接影响到发电企业的边际效益。在沁阳发电分公司，每年的燃煤采购量达330万吨，费用占公司总成本的75%以上。因此，在煤炭价格较高的大环境下，通过与相关煤炭企业签订长期煤炭采购协议（下称“长协煤”），获得相对较低的煤价，可以很大程度减少企业成本支出，增加边际效益，进而推动企业实现扭亏为盈的总目标。

改革过程中，沁阳发电分公司制定了长协煤签订激励方案和长协煤合同兑现激励机制，强化对长协煤从合同签订到兑现获取全过程的目标管理。

改革后的沁阳发电分公司走出困境，涅槃重生：今年前四个月，公司累计盈利3638万元，同比减亏1.04亿元，创三年同期盈利最高记录。

“四能良方” 激活企业发展内生动力

改革推进的态度和力度，决定着改革的广度与深度。

2015年前后困步于发展瓶颈期的中国化学工程，对此最有发言权。

记者在实地采访中了解到，中国化学工程针对企业存在的痼疾，实施一系列改革措施。在多副改革“良方”中，“四能”机制建设最为突出。

“四能”机制，指的是机构层级能增能减、干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低。“四能”机制建设，充分发挥了考核“指挥棒”作用，持续推动市场化经营机制的构建。

据中国化学工程战略规划部部长、改革办公室主任王庚柱介绍，国企改革三年行动实施以来，中国化学工程两级企业总部人员编制压减15%，三级分子公司压减33%。二级企业搞不好就变成三级企业，三级企业搞不好就“销号”。新员工实现100%公开招聘，市场化退出员工近5800人。

组建于2020年9月份的中化学生态环境有限公司（以下简称“生态环境公司”），就是通过市场化引入职业经理人团队、实施混合所有制改革的生动成功案例。

为了顺利完成公司市场经营布局和后续业务的突破，他和团队从如何激发员工干事创业热情开始改革，进而明确要搭建骨干员工持股平台。

除了利益深度绑定外，生态环境公司还以“考”为核心，以市场化机制优势激发团队活力。

卢召义向记者透露，两年多来，公司实施全员全年多维度考核，累计考核结果优秀提职加薪15人；降职降薪调整10人，其中部门总监及以上人员占比超过68%；严格执行市场化退出机制，因工作不胜任、考核不合格等原因自动辞职、强制退出共计47人，占员工在岗总数比超过15%。

在这种能者上、庸者下、劣者汰的干事创业氛围下，仅两年多时间，生态环境公司就实现了“从无到有、从零到一”的良好发展态势。2022年完成新签合同额46.34亿元，较2021年增长44%，两年累计完成新签合同额78.53亿元；两年累计实现净利润7730万元。

从同质化竞争 到“1+1>2”

坐落于东北地区的本钢集团有限公司（以下简称“本钢”），其改革的推动力除了企业自身的“国企病”之外，还有整个钢铁产业所面临的重组整合大趋势。

本钢董事长杨维在接受《证券日报》记者采访时表示，作为辽宁地区曾经的两大钢铁巨头，鞍钢集团与本钢不仅处在同一地域，其所属矿山亦处在同一矿脉，这就造成了两家企业的产品品类相近，销售市场大致相同。

杨维介绍说，就拿同一种产品来说，以前两家企业在辽宁地区的销售价格要明显低于华中、华南地区。其中一个很重要的原因是，辽宁本土的这两大钢企在自己的地盘上打起了价格战。这种行为严重影响了两家企业的竞争力和行业秩序。

2021年8月20日，鞍钢重组本钢大会在辽宁鞍山召开，辽宁省国资委将其所持有的本钢51%股权无偿划转给鞍钢，本钢正式成为鞍钢控股子公司。2021年10月15日，鞍钢集团本钢集团有限公司正式揭牌。至此之后，鞍本重组与改革上演了一场从规模体量到质量效益全面提升的生动实践。

“从制定方案到实质整合，仅用56天便顺畅对接，实现了管理制度和资产重组的全面改革；仅用时一年多，两家企业就全面完成了590项整合融合任务；又用了仅一年时间精耕细作，成功实现了‘1+1＞2’的效果。”

据本钢管理创新部总经理刘慧玉介绍，2021年，本钢抓住重组整合和市场向好的重大机遇，顶住大幅限产、限电的双重压力，借助一系列改革举措一举扭转了此前持续被动的困难局面，实现营业收入907.89亿元，同比增长47.29%；实现利润创十年来历史最好水平；2022年，实现销售收入777.83亿元，利润总额达10.29亿元。

对鞍钢集团来说，鞍本重组后，两家企业把原来无序竞争的“相互对垒”，变为协同发力的“相互补台”，很好地实现了协同效应。